模式成为快速扩张的利器

华莱士能够在如此多的城市“所向披靡”地开设超过12000家门店，并实现“百城万店”的目标，表面上是其低成本战略的成功，但实际上是由于其独特的商业模式。即以“门店众筹、员工合伙、直接管理”为核心的“合作连锁模式”。该型号现在有一个专有名称-福建型号。

（1） 合作链模式

“咨询费白菜价、门店众筹、员工合伙、直销管理”的合作连锁经营模式，是脱胎于传统特许经营和直销模式，更适合福建小餐饮企业快速发展的新型经营模式。

而这一模式也是华莱士在早期遭遇后总结出来的。一开始，华莱士也试图通过加盟来“圈地”，很快发展了七八家加盟店。然而，人们很快发现，大多数专营店在一段时间后就关门歇业了，幸存下来的几家很快就与总部分道扬镳，建立了另一个门户网站。

华怀清分析了问题，并表示：“当他赚了2万元时，加盟商将损失20万元。从社会投资的角度来看，他将损失18万元。参考巴菲特的价值投资哲学，这种模式不会产生价值，无法继续下去。”于是，华怀清迅速停止了加盟。加入的方式并不可行，传统的直销显然不现实。一次开一家店太慢了。商店越多，管理成本就越高。他在想，他能否找到不同于直销和特许经营的第三种扩张模式？

这时，他们想到了一种新的商业模式。即充分发挥员工的智慧，通过合作和联合经营的方式支持员工开发新门店。简而言之，华莱士将通过门店众筹将其股份委托给员工或外部合作伙伴，与公司形成利益共同体。华莱士提供技术、原材料、物流、品牌输出等支持，通过直接管理确保商业标准的统一，与门店众筹合作，优势互补，实现双向持股的深度伙伴关系。

众筹有两种类型。内部众筹是将公司高管、核心门店经理和员工转变为“同行”，即从雇佣关系转变为伙伴关系。外部众筹是指将供应商、商店房东和其他利益相关者纳入众筹。例如，华莱士参股8至10家上游供应链企业。

因此，华莱士的店不是一个人所有，而是属于一个团队。团队中有人负责原材料供应，有人负责管理，还有人负责物流。虽然分工不同，但利益捆绑在一起，这比股权激励更现实，更有效地发挥了每个人的主人翁精神，也形成了具有华莱士特色的双赢文化。

在红餐网创始人陈洪波看来，“一生二、二生三、三生万”的合作连锁模式成就了华莱士的今天。这种帮助员工养鸡，然后吃少量鸡蛋的方法是华莱士实现快速扩张的核武器。

在这种低成本、高效的商业扩张模式的帮助下，华莱士的门店快速增长，并成功实现了十年内一万家门店的目标。后来，这一模式也被福建餐饮企业广泛使用，并逐渐走出国门，成为著名的“福建模式”。

（2） 整合产业链

随着华莱士的门店达到一定规模，聚集了越来越多的资源，华莱士早已不再靠卖薄利多销的汉堡赚钱。经过19年的发展和积累，华莱士不仅是一家快餐企业，还形成了以品牌为核心，涵盖装饰、食品、培训、管理等多个方面的生态供应体系。

在竞争结束时，连锁企业不可避免地陷入供应链竞争。供应链越强，效率越高，获胜的筹码也越大。12000多家门店的规模让华莱士对供应商拥有强大的议价能力，从而确保了终端门店的市场竞争力。

理论上，华莱士可以深度整合所涉及的每个行业，每个行业都是一个巨大的市场。例如，华莱士有十几家面包生产企业